Nobesuthu Ngwenya*, Rosalind Helfand*, Aylin McNamara*, Michelle Cooper*, Paola Espinosa*, Daniel Flenley, Noa Steiner, Stephen Awoyemi, Iris Dicke, Monipher Musasa and Chris Sandbrook
Red de Exalumnos para el Liderazgo en la Conservación de la Universidad de Cambridge
Chris Sandbrook (Corresponding author) Department of Geography, University of Cambridge, Cambridge, UK. E-mail cgs21@cam.ac.uk
*Los autores contribuyeron de igual manera
A pesar de casi 30 años desde que se acordó el Convenio sobre la Diversidad Biológica (CDB) de la Organización de las Naciones Unidas, la naturaleza continúa deteriorándose como nunca antes se ha visto en la historia. De las 20 Metas de Aichi para la biodiversidad, pocas han progresado (Green et al., 2019). A pesar del mínimo avance, el 2020 iba a ser el súper año para la naturaleza y la biodiversidad. En la decimoquinta Conferencia de las Partes del CBD se esperaba alcanzar un nuevo acuerdo para la naturaleza y las personas establecido a través de un acuerdo marco para la biodiversidad post-2020. Entonces el Covid-19 impactó. La pandemia ha retrasado acuerdos internacionales y acciones enfocadas en cambiar la marea a favor de la biodiversidad. Las protecciones ambientales existentes ya están siendo retiradas, socavando las victorias previas y aumentando la vulnerabilidad de comunidades alrededor del mundo.
La fragilidad de nuestros sistemas sociales, económicos y políticos ha sido expuesta. Estamos en una crisis: un momento de gran peligro, dificultad o duda cuando ’los problemas deben ser solucionados, y decisiones importantes han de ser tomadas’ (Diccionario de Inglés de Oxford). La erupción del Covid-19, severa y aguda, desencadenó un liderazgo de crisis, implementando cambios radicales. En contraste, la pérdida de la biodiversidad y el cambio climático se mantienen como crisis crónicas, de largo plazo. Estas crisis menos visibles – pero finalmente de mayor impacto – no han logrado desencadenar respuestas colectivas adecuadas por parte de líderes mundiales, y continúan empeorando.
Entender el rol del liderazgo para enfrentar crisis tanto crónicas como agudas es crítico. Con la crisis del Covid-19, ha surgido una mayor comprensión de cómo los gobiernos y la sociedad pueden trabajar juntos para mejorar las condiciones de las personas y el planeta. Si líderes globales no logran resolver las causas fundamentales de la pérdida de la biodiversidad y el cambio climático – cómo nuestra obsesión con el crecimiento económico (Otero et al., 2020)— se quedarán extinguiendo los incendios que se manifiestan por estas crisis en las décadas por venir. Aquí proponemos un nuevo enfoque para construir la ruta hacia un cambio transformativo.
El liderazgo actual ha demostrado ser incapaz de detener la crisis ambiental, perpetuando la toma de decisiones de manera reactiva y desde las élites, ligada a intereses particulares e inútiles indicadores de PIB. Este estilo de liderazgo, a menudo opaco y partidario, no logra crear oportunidades compartidas para liderar el cambio (Pearce, 2004). Los líderes omiten perspectivas diversas, resultando en supuestas soluciones que no tratan las causas fundamentales de las crisis. Así es como fracasan en coproducir soluciones con grupos menos poderosos, por lo que este estilo de liderazgo limita el flujo de beneficios e información a estos grupos.
Aunque el enfoque del CDB fomenta la gobernanza a través de los gobiernos, el liderazgo no puede ser definido solamente por una posición si buscamos un cambio transformacional (Case et al., 2015). Todos los individuos de una sociedad pueden ser líderes a su manera. Toda persona tiene la capacidad de potenciar el cambio, tomando la responsabilidad de cambios sociales escuchando, fortaleciendo capacidades, y empoderando a otros.
Creemos que un enfoque colectivo es crítico para enfrentar las causas subyacentes de las crisis ambientales y a la vez abordar problemas intersectoriales como son la desigualdad, inseguridad alimentaria, cadenas de suministro insostenibles e insuficiente acceso a planificación familiar. Como lo demuestra la pandemia del Covid-19, las crisis ambientales y sociales están vinculadas a todo nivel. El liderazgo colectivo puede generar soluciones apropiadas y específicas al contexto. Existen ejemplos que emplean elementos del liderazgo colectivo (Kania & Kramer, 2013) como la Iniciativa de Liderazgo Indígena de Canadá (2020), que facilita la conservación transversal social en colaboración entre docenas de las Naciones Indígenas trabajando en alianza con el liderazgo político de Canadá. Manteniendo su independencia, cooperan para manejar problemas emergentes de manera adaptativa y co-crean su futuro, abordando barreras sistémicas subyacentes al bienestar social y ambiental. Asimismo, la Red de Tortugas Marinas de Camboya es un colectivo de actores diversos que ha desarrollado una agenda común para guiar la solución de problemas de manera colectiva. Los aliados adoptan roles complementarios, reforzando las actividades de los otros (Vong et al., 2018). A pesar de que estos ejemplos son locales, los principios de liderazgo colectivo pueden ser ampliados a nivel global.
El liderazgo colectivo también es esencial para superar la injusticia sistémica socio-económica y los prejuicios basados en el racismo, los cuales crean barreras para enfrentar las crisis ambientales (Wolff et al., 2016). Por ejemplo, a pesar de que las comunidades indígenas y locales son la primera línea de defensa de la biodiversidad y los recursos naturales (Stocking et al., 2014), las estrategias para alcanzar las metas de conservación no están lo suficiente informadas por estos actores. El CDB motiva a los países a incluir a estos grupos con poco éxito. Para alcanzar una verdadera legitimidad del marco de biodiversidad post-2020, que incluya un rango completo de visiones y valores, los procesos del CDB deben incorporar de manera intrínseca voces globales diversas (Sandbrook et al., 2019). Caso contrario, el Convenio perderá el poder del impacto colectivo que proviene de permitir el “ver, aprender y hacer colectivo” (Kania & Kramer, 2013, p.6).
Hacer que el liderazgo durante las crisis sea colectivo ayudará a superar las fallas de las tácticas reactivas impulsadas en tiempos de crisis, para así lograr un verdadero impacto y abordar la urgencia y escala de la acción necesaria. En este contexto, definimos el liderazgo colectivo en tiempos de crisis como un enfoque basado en sistemas para identificar y abordar las causas fundamentales de los problemas críticos a través del pensamiento interdisciplinario inclusivo, la toma de decisiones y la acción intersectorial.
El acuerdo marco para la biodiversidad post-2020 es una oportunidad clave para promover el liderazgo colectivo en tiempos de crisis. Como dijo Greta Thunberg (2019, p.14): "No podemos resolver una crisis sin tratarla como tal". Las protestas globales, de organizaciones base, dirigidas por estudiantes y las declaraciones de emergencias climáticas por parte de gobiernos locales evidencian un temor creciente por nuestro futuro compartido. Las partes del CDB deben reconocer formalmente la urgencia de estas crisis y responder de manera proporcional, alineando mecanismos que apoyen objetivos e hitos compartidos para lograr así un impacto colectivo. Esto también requiere un compromiso para dirigir la necesaria red que debe conformarse entre gobiernos, sociedad civil, comunidades, movimientos de base y el sector privado para coproducir y probar soluciones.
Ilustrando un enfoque de liderazgo colectivo, la Red de Ex-Alumnos para el Liderazgo en la Conservación de la Universidad de Cambridge es una red global emergente de líderes de conservación interdisciplinarios, con representación en 75 países, trabajando para crear iniciativas de alto impacto. Cosechando nuestros diversos conocimientos y perspectivas, más de 100 miembros se involucraron en un ambicioso marco conceptual para la biodiversidad post-2020 enviado al CDB (UCCLAN, 2020). Hacemos un llamado de liderazgo para una "transición justa" para proteger y restaurar la biodiversidad y los ecosistemas. Específicamente, pedimos a las partes que reconozcan la crisis y sus causas fundamentales, actúen con urgencia sin dejar a nadie atrás, modelen políticas que reflejen el bienestar social y planetario más allá del PBI, y establezcan mecanismos de rendición de cuentas basados en la transparencia y una mejor comunicación. Como una red global diversa y descentralizada, podemos apoyar procesos colectivos de liderazgo en tiempos de crisis con la capacidad de promover " reflexión, visión y establecimiento de objetivos, y responsabilidad mutua" (O'Neill & Brinkerhoff, 2018, p.35).
Las crisis ambientales actuales reflejan una crisis de liderazgo, cuyos potenciales impactos superan con creces los de la crisis del Covid-19. La pandemia destaca que la acción temprana y el reconocimiento de una crisis mejoran los resultados. Para ampliar los esfuerzos de conservación, debemos aceptar que nuestra situación ambiental es una crisis y abordar con urgencia sus causas subyacentes crónicas, no solo sus síntomas.
Nos encontramos en un momento crítico de la historia. Para alejar a la humanidad de la inacción, necesitamos un enfoque inclusivo que habilite e involucre a todas y todos- desde ministros de salud y finanzas hasta Pueblos Indígenas, organizaciones de base, ONG, empresas y jefes de estado. Solos estamos condenados a fallar, constantemente luchando contra incendios sin los recursos u oportunidades para enfrentar el fuego. Debemos enfrentar de manera colectiva las causas fundamentales de la crisis ambiental. Solo entonces veremos el cambio transformativo desplegarse frente a nosotros, tal vez más probable de lo que jamás imaginamos.
Referencias
Case, P., Evans, L.S., Fabinyi, M., Cohen, P.J., Hicks, C.C., Prideaux, M. & Mills, D.J. (2015) Rethinking environmental leadership: the social construction of leaders and leadership in discourses of ecological crisis, development, and conservation. Leadership, 11, 396–423.
Green, E.J., Buchanan, G.M., Butchart, S.H., Chandler, G.M., Burgess, N.D., Hill, S.L. & Gregory, R.D. (2019) Relating characteristics of global biodiversity targets to reported progress. Conservation Biology, 33, 1360–1369.
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Kania, J. & Kramer, M. (2013) Embracing emergence: how collective impact addresses complexity. Stanford Social Innovation Review, 21 January 2013.
O’Neill, C. & Brinkerhoff, M. (2018) Five elements of collective leadership. Nonprofit Quarterly, 24, 34–38.
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Pearce, C.L. (2004) The future of leadership: combining vertical and shared leadership to transform knowledge work. Academy of Management Perspectives, 18, 47–57.
Sandbrook, C., Fisher, J.A., Holmes, G., Luque-Lora, R. & Keane, A. (2019) The global conservation movement is diverse but not divided. Nature Sustainability, 2, 316–323.
Stocking, M., Perkin, S. & Brown, K. (2014) Co-existing with nature in a developing world. In People and Nature: Development for the Future (eds. S. Morse & M. Stocking), pp. 155–186. Routledge, London, UK
Thunberg, G. (2019) No One is too Small to Make a Difference. Penguin, London, UK.
UCCLAN (University of Cambridge Conservation Leadership Alumni Network) (2020) Post-2020 Global Biodiversity Framework Position, February 2020. Submitted to the CBD Secretariat, OEWG and Focal Points. chm.cbd.int/api/v2013/documents/6C5F4785-F290-CF3E-36CF-26ED917F353D/attachments/UCCLAN.pdf [accessed 19 May 2020].
Vong, R., Teoh, M. & West, K. (2018) An action plan for marine turtle conservation in the Kingdom of Cambodia. Oryx, 52, 212.
Wolff, T., Minkler, M., Wolfe, S.M., Berkowitz, B., Bowen, L., Butterfoss, F.D. et al. (2016) Collaborating for equity and justice: moving beyond collective impact. Nonprofit Quarterly, 24, 42–52.